Executive Excellence (Cinco Días) publica entrevista a Lola Lozano, Directora del GCCI
La revista Executive Excellence que publica el diario de especialización económica Cinco Días publicó el jueves 23 de febrero de 2017 una entrevista con la Directora del Global Chartered Controller Institute (GCCI), Lola Lozano, centrada en el Controller, como figura clave en la toma de decisiones. A continuación damos difusión del contenido publicado en la entrevista:
Global Chartered Controller Institute (GCCI) busca convertirse en un referente global en Control de Gestión, difundiendo y preservando la figura del controller, cuyo impacto en la organización no ha hecho más que crecer. Conversamos con su directora general, Lola Lozano, para conocer el alcance y la evolución de este perfil clave en las empresas.
EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Qué es el concepto de controlller y hasta qué punto la crisis ha marcado un punto de inflexión en su percepción?
LOLA LOZANO: Es cierto que, a partir de 2007, se puso de manifiesto un cambio en el concepto de controller. En un principio, como su propio nombre indica, la función del controller era la de controlar, es decir, tenía un perfil más de auditor que vigilaba el cumplimiento del presupuesto. Sin embargo, esta figura ha evolucionado y se ha convertido en una persona mucho más proactiva y capaz de ayudar a la dirección en la toma de las decisiones.
En Global Chartered Controller Institute nos gusta definir la función del controller como aquella figura que es capaz de analizar el pasado, gestionar el presente y mejorar el futuro. Se ha convertido en un gestor global y en un estratega planificador, y como tiene una visión general de la compañía –porque su estructura es horizontal–, realmente ayuda al directivo en su toma de decisiones. Ese es su gran valor.
Por mi experiencia profesional con CEOs y altos directivos, considero que las empresas españolas serán más competitivas en la medida en que estén más profesionalizadas, y para ello necesitan basar sus decisiones en información útil, que esté bien interpretada. El controller es capaz de proporcionar la información, los cuadros de mandos y los modelos estratégicos necesarios.
E.E.: Da la impresión de que es un perfil cada vez más democratizado. ¿Ha permitido la tecnología una mayor implantación del controller en las organizaciones?
L.L.: En nuestro estudio “Radiografía del controller de la empresa española” se observa que cada vez esta figura está más instaurada en cualquier tipo de organización, a pesar de que el 99% del tejido empresarial español son pymes.
Recientemente, un consultor que asesora pequeñas empresas en Castilla y León me contaba cómo una cadena de ferreterías había decidido abrir una nueva tienda en el centro de la ciudad, basando esta decisión únicamente en su intuición y en alguna experiencia previa. Cuando el controller les hizo un pequeño estudio de viabilidad y analizó una serie de indicadores (basándose en el número de personas que pasaban por esa calle, en cuáles eran las necesidades, cuál era la competencia, etc.), los dueños se quedaron sorprendidos y entendieron la importancia de fundamentar esa decisión de apertura en datos interpretados, en información.
E.E.: De hecho, el 41% de las empresas españolas ya cuenta con un departamento exclusivamente de control de gestión. ¿Cómo valoran desde Global Chartered Controller Institute este progreso, especialmente en las empresas de menor tamaño?
L.L.: Muy positivamente. El hecho de que el controller sirva de ayuda a la ejecución de la estrategia en el medio y largo plazo ha motivado que esta figura sea una de las posiciones más demandadas dentro de las empresas. Incluso el último informe Hays de 2016 establece que el salario medio de este perfil profesional ha aumentado.
El controller se puede implantar en cualquier tipo de empresa, aunque las pymes suelen trabajar con asesorías externas que les ayudan a la hora de la gestión. Sin embargo, en la medida en que sean capaces de definir un presupuesto, tener un cuadro de mandos sencillo y hacer un reporting básico, serán capaces de tomar de decisiones que estén apoyadas en una información coherente.
A pesar de este avance, consideramos que es una posición que todavía tiene mucho recorrido en nuestro país y se debe desarrollar aún más en determinadas entidades, pues es perfectamente compatible con cualquier estructura o tipo de organización, ya sea pública o privada.
E.E.: ¿Cuáles son esas áreas de mejora pendientes en el control de la gestión en España?
L.L.: Es necesario superar la identificación del controller como la imagen de un auditor, con un perfil descriptivo en lugar de proactivo, y con una visión fiscalizadora y controladora, pues se trata de una rémora del pasado que no se corresponde con la realidad actual ni favorece su percepción dentro de las compañías.
En la “Radiografía del controller de la empresa española”, esto se manifiesta en la medida en que deben aumentar sus habilidades sociales y de comunicación (las llamadas soft skills), para mejorar así la capacidad de negociación con las distintas unidades de negocio, pues al final son estas las que generan valor. También debe conseguir una cierta empatía con todos los directivos.
El controller ha de lograr que las diferentes áreas de la organización le consideren su business partner, alguien en quien apoyarse para conseguir sus objetivos. Para ello, tiene que ser capaz de comunicar, exponer con claridad, influir, negociar… No se trata de una figura fiscalizadora, sino de un socio que aporta valor.
Además de esas habilidades, el controller debe gestionar y dominar todos los sistemas de software relacionados con su actividad, pues son herramientas esenciales para interpretar y transformar los datos en información y, sobre todo, proyectarla al futuro.
Tal y como revela nuestra última Radiografía, el controller considera fundamentales los sistemas de business intelligence, de control, de planificación y de forecasting para interrelacionar datos de los diferentes departamentos y convertirlos en una información analizada. Con todo ese análisis, es su responsabilidad ser proactivo, dar su opinión y ofrecer soluciones. Esta es la gran diferencia con la figura que antes existía.
E.E.: Ha mencionado la empatía del controller con los directivos. Si tenemos en cuenta su capacidad de apoyo estratégico, ¿qué relación debería tener con el consejero delegado o máximo responsable de la empresa? ¿Cuál debería ser su posición?
L.L.: Desde Global Chartered Controller Institute consideramos que la posición de la función del controller tiene que formar parte del staff de la dirección general, porque al final la estructura de control de gestión es horizontal, es transversal a todos los departamentos y dependiente de la dirección o del CEO, ya que le ayuda directamente. Un directivo no puede basar su gestión en intuiciones, sino en información analizada, que le permita tener una visión global de la compañía; y eso es lo que aporta el controller .
Por eso sostenemos que esta figura debe depender de la alta dirección como un departamento de staff. De hecho es así como está representada en las grandes empresas. Por ejemplo, ese es el caso de Laura Abasolo, que forma parte del Comité de Dirección de Telefónica, como directora de Planificación, Presupuestos y Control de Gestión de la compañía.
E.E.: Actualmente, las compañías se mueven en un escenario donde la planificación a futuro es de incertidumbre, de incursión rápida de nuevos modelos de negocio, de innovación constante… Es decir, un escenario donde la seguridad a medio plazo nunca está garantizada. Históricamente, se podría decir que el controller ha sido una persona reacia a la innovación, pues aplicaba todos los recursos disponibles a las zonas más productivas. ¿Cómo trabaja el controller en un mundo de continua innovación?
L.L.: Precisamente ellos son los que están más abiertos a la gestión del cambio. Un controller debe estar atento a aquellas variables externas e internas que permitan a la empresa reaccionar en un corto plazo.
Pensemos en una compañía que esté presente en diferentes países y que, ante una diferencia de tipos de cambios, decide mover un determinado stock de un país a otro, y ganar con esa operación una parte del presupuesto. Pues bien, es el controller quien dispone de ese tipo de información, de modo que es un perfil totalmente aperturista e innovador.
Si él tiene el conocimiento de la situación global de la empresa, puede ayudar con ideas y reaccionar de una forma muy rápida. Quizá la figura antigua no lo hacía, pero hoy el controller es alguien aperturista, predispuesto al cambio, que piensa en el desarrollo de nuevos negocios y en la estrategia; en definitiva, es innovador.
Al final, la globalización de los mercados, la digitalización y la volatilidad del entorno obligan a reaccionar rápidamente, y esa agilidad en la actuación es precisamente la que da el departamento de control de gestión.
E.E.: Cuando una profesión se “populariza”, suele aparecer el intrusismo. No hace muchos años, cuando el concepto del coaching se puso de moda, surgieron varios advenedizos… Para evitar confusiones, en Global Chartered Controller Institute cuentan con una posición estratégica y una estructura multinacional, dedicada a la certificación del controller. ¿Cuál es vuestra función y cómo está el sector?
L.L.: Una de las misiones de Global Chartered Controller Institute es la de potenciar esta función del control de gestión. Llegamos a acuerdos con diferentes centros de prestigio –actualmente tenemos más de 30 centros partners, tanto en España como en Latinoamérica-, que están acreditados con el objetivo de desarrollar un programa formativo que les va a permitir certificarse como controller de gestión, el cual llamamos Chartered Controller Analyst, CCA Certificate®.
Este programa establece las bases –tanto de planificación, estrategia y gestión– que garantizan tener ese conocimiento necesario para desarrollar la función del controller. Acreditamos que la persona está preparada para funcionar de una manera eficiente en el departamento en el que trabaja.
Aunque vamos a rebufo del mundo anglosajón, el tema de las certificaciones es cada vez más relevante en España. Además, debemos tener en cuenta que no se estudia específicamente para ser controller, sino que es una evolución profesional. Fundamentalmente, provienen de los departamentos financieros, aunque deben conocer muy bien la compañía y el sector en el esta desarrolla su actividad, ya que es algo prioritario para interpretar y ayudar a la toma de decisiones.
También encontramos casos en los que proceden de otros puestos. Por ejemplo, en el sector de la construcción parece evidente que quienes tienen el mayor conocimiento del mismo sean aquellas posiciones que generalmente estaban cubiertas por ingenieros de caminos; pero, obviamente, también han de contar con un conocimiento económico determinado, saber analizar costes, realizar un análisis financiero, dominar la gestión de proyectos, de riesgos, etc. Todos esos conocimientos son los que garantiza nuestra certificación.
Como suelo decir, el controller es hoy la persona que une la parte operativa con la estrategia.
E.E.: ¿Cuáles son las principales líneas de actuación que están desarrollando actualmente?
L.L.: Además de potenciar la función del controller y de realizar estudios e investigaciones que apoyan la apertura de las empresas a esta nueva figura, este año hemos creado junto con la Universidad Politécnica de Cartagena la primera Cátedra de habla hispana de Control de Gestión.
Para nosotros es esencial el mercado latinoamericano, y acabamos de iniciar un programa con una Universidad de Miami. Si analizamos el control de gestión en España y en Latinoamérica, nos damos cuenta de que la posición y la situación de esta función es muy similar. Tenemos ya unos 30 centros acreditados entre un lugar y otro, y seguimos trabajando para convertirnos en el referente internacional.
El papel del controller en el ciclo de vida de la empresa
En este gráfico incluido en la “Radiografía del Controller de la Empresa Española”, realizada por Global Chartered Controller Institute (GCCI), se puede comprobar que solo el 26% de los controllers trabajaban en empresas en fase de declive y que el 37% de los controller trabajaba en empresas en crecimiento. Encontrar el equilibrio entre el crecimiento y los recursos necesarios para financiarlo es una labor típica del controller. Este debe jugar un papel clave en las estrategias de crecimiento. El conocimiento y control de la operativa del día a día permitirá analizar y plantear soluciones que promuevan la consecución de los objetivos estratégicos de más plazo, o dicho de otra manera, gestionando el presente, estarán consiguiendo mejorar el futuro.
FUENTE: Executive Excellence (Cinco Días) – Ver Noticia Completa